«Харизма больше не работает». Пять важных советов для руководителей от Радислава Гандапаса
Почему ставить задачу труднее, чем ее исполнять
— Почему вы зарабатываете больше, чем люди, которым вы даете поручения? Потому что ставить задачу труднее, чем ее исполнять. Такой труд более энергоемкий, хотя и более высокооплачиваемый, — говорит Радислав Гандапас.
Если ставить задачу поспешно и абстрактно (без четких дедлайнов и определенных требований), то она, скорее всего, не будет выполнена как следует. А с другой стороны, очень дотошно разжевывать, что именно нужно сделать для выполнения поручения, тоже нельзя, потому что подчиненные должны учиться думать сами. Кроме того, лидер должен проконтролировать исполнение задачи, потому что именно он — главное заинтересованное лицо в этом процессе.
По словам Гандапаса, в этом смысле лидер — единственный член команды, «к которому судьба несправедлива изначально». В случае успеха вся команда получает бонусы. А в случае провала — наказан лидер, а все остальные остаются при своих.
— Если рухнет ваш бизнес, то ваши работники найдут себе новое место через два часа или через две недели. Возможно, оно даже будет ближе к дому и с лучшей зарплатой. А если вы потеряете бизнес, то не исключено, что будете зализывать раны годами, даже если это не ваш бизнес, а крупный проект, который вам поручили и который провалился, — считает эксперт.
Как заставить подчиненных думать и брать ответственность
Если вы даете поручение сотруднику, в котором четко прописано, что, когда и как он должен сделать, а потом контролируете его выполнение и используете «кнут и пряник», чтобы преодолеть возможное сопротивление, то такое лидерство называется транзакционным. Оно наиболее распространено в постсоветских странах, да и в целом в мире, вероятно.
Такой способ управления хорошо работает в ситуациях неопределенности и на этапах перемен. Он обеспечивает высокую скорость принятия и исполнения решений, хотя их качество может оказаться не идеальным. Особенно если лидер «войдет в роль» и сам поверит в свою исключительность и «гениальность» принимаемых решений.
В этом случае сотрудники компании в какой-то момент перестают думать и начинают вести себя как тупые, говорит Гандапас. Почему?
Потому что им не нужно думать «за ненадобностью» — все подумает за них лидер. В какой-то момент они начинают нести ему все свои проблемы, вплоть до мелочей — какого цвета стикеры закупать, например.
И совсем другой тип лидерства — трансформационное, когда руководитель вдохновляет и мотивирует подчиненных на достижение более высоких результатов. То есть выводит их из зоны комфорта, не разжевывает поставленную задачу и заставляет их работать «на пределе компетентности».
— Удивительный факт трансформационного лидерства заключается в том, что, когда вас заставляют думать, вы думаете, — уверен Гандапас. Но для этого нужно постоянно ставить человека в такие условия, чтобы сформировать привычку действовать самостоятельно и брать на себя ответственность.
Почему делегирование — «самая большая боль в бизнесе»
— По моим наблюдениям, делегирование — это самая большая боль в бизнесе. Многим по-прежнему легче сделать работу самому, чем объяснить, — констатирует эксперт.
Почему так происходит? Потому что здесь есть две проблемы. Первая — психологическая, когда руководитель подсознательно считает, что если он будет делегировать решение проблем другим людям, то они станут лучше, умнее и компетентнее, чем он сам. Он опасается получить сильных конкурентов и утратить власть и влияние в компании. И это не просто точка зрения Гандапаса, а результат многочисленных исследований бизнес-психологов.
Вторая проблема — технологическая. Когда лидер просто не умеет делегировать. Он может дать поручение, но, чтобы делегирование работало, подчиненному нужно дать еще и ресурсы — деньги, время и статус. Часто лидера сдерживает то, что он не верит, что сотрудник может сделать что-то так же хорошо и быстро, как он сам. «Ну и что, — считает Гандапас. — Сколько стоит минута вашего времени? Столько, сколько его шесть лет! Ну и пусть сделает медленнее, чем вы. Это все равно выгоднее».
При этом нужно не забывать, что можно делегировать, а что нельзя. Лидер может делегировать то, что нужно сделать срочно, и то, что может сделать практически любой. Но самые важные вещи, как, например, решение проблемы, которая возникла с ключевым клиентом, или выступление от имени компании на конференции, руководителю лучше делать самому.
Как узнать, что у вас плохо работает, и сделать лучше
Многие процессы в компании можно сделать лучше и эффективнее, но вы этого можете никогда не узнать просто потому, что не спрашиваете. Руководитель не видит многих проблем, потому что не знает, что говорят клиенты и что думают сотрудники, отмечает бизнес-тренер.
Он приводит в пример Генри Форда, который часто приходил в цех и задавал рядовым рабочим один и тот же вопрос: «Что бы ты сделал, если бы был на моем месте?» Говорят, однажды ему посоветовали перекрасить стены масляной краской вместо водоэмульсионной, которая быстро стиралась и пачкала одежду работников. В обычной ситуации директору даже в голову бы не пришло, что здесь есть какая-то проблема.
А еще людей нужно хвалить. Как говорит эксперт, нужно как минимум три раза похвалить сотрудника, прежде чем сказать ему какую-то «гадость». Причем с похвалой лучше переборщить, чем наоборот. Если подчиненный справился с работой хорошо, лучше сказать, что он сделал ее отлично, а если очень хорошо, то не лишней будет фраза: «Я тобой горжусь!»
Люди гораздо лучше будут работать, если чувствуют одобрение и поддержку руководителя. Простые слова типа: «Я в тебя верю» или «У тебя все получится» на самом деле очень хорошо мотивируют. По словам Гандапаса, нужно быть щедрым на похвалу. Пусть ее будет больше, «потому что люди все равно разделят все это на три».
Какие качества шефа сейчас нравятся подчиненным
Харизма больше не имеет принципиального значения для лидера. Ей на смену пришла аттрактивность, говорит Гандапас. Это качество, характеризующее что-то как привлекательное, интересное и заманчивое.
Харизма — это всегда о превосходстве. Она работает по принципу сверху вниз. Иначе говоря: нами правит личность, обладающая свойствами, нам недоступными. Харизматичный лидер — это как существо с другой планеты, почти полубог! Но сегодня это не работает, считает эксперт. Потому что сохранить харизму можно только в случае соблюдения дистанции с подчиненными. А теперь эта дистанция часто размыта.
За аттрактивным лидером подчиненные идут сознательно, потому что разделяют его ценности. Во-первых, морально-этические — люди сейчас не хотят ни за какие деньги работать на человека, чье поведение считают неприемлемым. Во-вторых, с этими руководителями, как правило, легко и приятно общаться. Тогда как харизматичный лидер вовсе не обязан быть приятным в общении и хорошо выглядеть. В-третьих, с ними работать выгодно, потому что, кроме денег, они обеспечивают рост и развитие сотрудников. Наконец, с ними надежно — они держат слово.
— Если вы пообещали — то сделали. Если сказали, что заплачу столько-то, — то заплатили. Вы не опоздали на совещание — собрав всех, не позвонили и не просили начинать без вас. Если вы не уверены — вы не обещаете, — резюмирует Гандапас.
Фото: radislavgandapas.com
