Как сохранить компанию в любой ситуации: 6 важных вопросов бизнес-эксперту Владимиру Моженкову

Владимир Моженков — бизнес-эксперт, основатель Группы компаний «АвтоСпецЦентр», экс-президент Ассоциации «Российские автомобильные дилеры», владелец Mozhenkov Progress Consulting. Проработал в реальном бизнесе более 30 лет как СЕО и собственник, автор пяти книг-бестселлеров.

Изменить можно все. Но менеджмент никто не отменял

— Начну с того, что регулярный менеджмент — как науку и как технологию управления бизнесом — никто еще не отменял. Потому что он включает в себя целеполагание, планирование, мотивацию, обучение, контроль и множество других важнейших составляющих деятельности любой организации.

Это — как основные узлы в автомобиле. Да, они могут меняться, а технологическая начинка — усложняться. Например, вместо привычного топлива может использоваться электричество, но как были у автомобиля четыре колеса, так они и остались. Рулевое колесо, тормоза и ремни безопасности — тоже.

Что можно изменить? Да все можно! Просто нужно руководствоваться здравым смыслом. Главное: нельзя разрушать систему. Когда мне, например, говорят: зачем нам бюджетирование, проживем и без него, то я смеюсь. Потому что это то же самое, что идти в дорогой ресторан, не зная, сколько у тебя денег на карточке и хватит ли их, чтобы расплатиться по счету.

Когда можно использовать «ручное управление» и что оно дает?

Сейчас действительно у многих есть соблазн использовать микроменеджмент, или, как его часто называют, «ручное управление». Потому что он обеспечивает скорость принятия решений и быстроту действий, что важно в периоды кризисов.

«Ручное управление» можно использовать, если компания сталкивается с серьезными проблемами: например, у нее несколько месяцев подряд отрицательный денежный поток. Возможно, еще в каких-то ситуациях, когда в бизнесе возникают временные сбои и ваши сотрудники не могут справиться с ситуацией.

Но в любом случае микроменеджмент со стороны руководителя — это всегда временное явление. На относительно постоянной основе он может применяться только в небольшом растущем бизнесе. Но опять же временно! Потому что иначе ни вы как руководитель, ни ваши сотрудники, ни ваш бизнес никогда не вырастут.

Почему все планы нужно прописывать в цифрах?

Бизнес — это результат. А результат измеряется двумя параметрами: это или цифра, или факт. Например, вы открыли один магазин — это факт, а пять магазинов — это уже цифра. Цифра — это язык бизнеса, и потому все планы в компании должны быть обязательно оцифрованы. И такой план должен иметь в бизнесе статус закона.

Если руководитель или сотрудник получает зарплату в виде цифры, то и результат его работы должен быть в виде цифры. Если сотрудники говорят в конце месяца, что они ничего не сделали, но очень старались, то руководитель тоже может сказать: «Я очень старался подписать вашу зарплатную ведомость, но у меня ничего не получилось».

К сожалению, в некоторых компаниях с этим — беда. Чаще всего это касается российского бизнеса, но я сталкивался с такой проблемой и в Беларуси. Когда в компании «день радио» — все рассказывают друг другу, что они делали. А мне как руководителю совершенно неважно, что делали мои сотрудники. Мне интересен только результат: как он по факту отличается от плана.

Какие показатели нужно отслеживать руководителю?

У меня такая стратегия: я прописываю цели в цифрах на пять лет. Затем разбиваю их на каждый год и каждый месяц — тоже в виде цифр по каждому подразделению, по каждому руководителю, а потом и по каждому сотруднику.

Далее в режиме реального времени анализирую и контролирую план — факт. Каждый день с утра я анализировал в среднем 100–120 показателей. Если расхождение больше 20% — это повод вмешаться, то есть заняться тем самым микроменеджментом.

Тогда я вникаю и разбираюсь, в чем проблема. Возможно, руководитель где-то недорабатывает или не понимает, что происходит. Либо недостаточно ресурсов или что-то с организацией рабочего процесса. А может быть, сотрудники недостаточно обучены или не очень хорошо мотивированы.

Что первично в мотивации: деньги или доброе слово?

Конечно, мотивация зависит прежде всего от личности конкретного человека. Но не только — еще и от жизненной ситуации, в которой он оказался, а также от ситуации на рынке в целом. Я начал свой бизнес в 1991 году. Тогда ко мне приходил, например, слесарь, и я платил ему $1,5 тыс. в месяц. А он за это был готов работать по 12 часов в день.

Но времена меняются. Я считаю, что сейчас у работника должна быть достойная зарплата (лучше всего — сдельно-премиальная), но ему нужно и «доброе слово». Все мы в какой-то мере тщеславны, и доброе слово часто творит чудеса.

По теории позитивного менеджмента, чтобы человек работал сверхрезультативно, его нужно хвалить как минимум три раза в месяц. А у нас часто об этом забывают. Но доброе слово должно быть, конечно, за Его Величество результат.

В мотивации важен индивидуальный подход. Например, у вашего работника может быть ипотека, несколько детей или больные родственники. И именно сейчас лишняя премия для него будет важнее, чем благодарность. А может быть и наоборот: живет ваша сотрудница с обеспеченными родителями или богатым мужем — и деньгами ее не удивишь. Для нее почти наверняка услышать то самое доброе слово будет гораздо приятнее. Чтобы разобраться в этом, нужно периодически общаться со всеми своими работниками — я считаю, это нужно делать не реже одного раза в месяц в формате один на один.

Когда собственник может «уйти на покой» и нужно ли это делать?

Я считаю, что настоящий бизнесмен может быть счастлив, только если ему удалось сохранить свое дело и оно успешно работает. Если собственник хочет потерять бизнес и быть несчастным, он, конечно, может нанять директора и просто уйти из компании. А чтобы этого не произошло, можно воспользоваться одной из трех моделей.

Первый способ — для тех, кто хочет быть в бизнесе всю жизнь, но по каким-то причинам уже не может уделять ему столько времени, как раньше, или, например, его компания сильно разрослась. Тогда собственник создает совет директоров и становится его руководителем. Так он избавит себя от операционной рутины, но сохранит контроль над ключевыми решениями и показателями.

Второй вариант «уйти на покой» — создать успешный бизнес и поставить во главе него своего сына, дочь или, например, племянника. А самому стать советником генерального директора. Это позволит, с одной стороны, работать столько, сколько вы захотите, а с другой — быть в курсе всех дел компании.

Есть еще и третий вариант, которым, кстати, воспользовался я сам: создать успешный бизнес, «упаковать» его и продать. А потом — открыть консалтинговую компанию, чтобы помогать другим собственникам и объяснять начинающим предпринимателям, как работает реальный бизнес не в теории, а на практике.

Фото: vladimirmozhenkov.com

Партнерский материал